Zum Inhalt springen

Ihr Merkzettel


{{vm.getItem(id).post_title}}

  • Keine Produkte vorhanden


  • Ihre persönlichen Angaben



    Ihre markierten Produkte

    • {{vm.getItem(id).post_title}}
    • Keine Produkte vorhanden

    ZUR MERKLISTE

    Personalbedarfs­planung

    Die Personalbedarfsplanung beinhaltet alle Maßnahmen zur Ermittlung des derzeitigen und zukünftigen quantitativen und qualitativen Bedarfs an Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens. Diese hilft, auf kurz-, mittel- und langfristige Sicht die für die anfallenden Aufgaben in einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte zur Verfügung zu haben. Dies umfasst Anzahl, qualitative Struktur und zeitlichen, ggf. auch örtlichen Einsatz der benötigten Arbeitskräfte (qualitativer und quantitativer Bedarf). Daraus ergibt sich ein Sollwert, an dem sich alle personalwirtschaftlichen Maßnahmen auszurichten haben. Hierbei werden Personalplanung und Unternehmensplanung verbunden.

    Inhaltsverzeichnis

    Wo liegt der Unterschied zwischen dem quantitativen und qualitativen Personalbedarf?

    Quantitativen Personalbedarf

    Um den quantitativen Personalbedarf zu bestimmen, können Stellenbündel erstellt werden: Es werden Tätigkeitsprofile und die dazugehörigen Anforderungen definiert. Der Schwerpunkt hier liegt bei den Aufgaben, deren Nicht-Erledigung zu betriebswirtschaftlichen Schäden führen kann (Ist-Analyse).

    Qualitativer Personalbedarf

    Es wird definiert, welche Anforderungen eine Position an einen Kandidaten stellt. So ergibt sich das Qualifikationsprofil, mit dem neue Bewerber gesucht werden können.

    Welche Methoden der Personalbe­darfsplanung gibt es?

    Um den Personalbedarf im Unternehmen zu ermitteln, finden verschiedene Methoden Anwendung. Diese kann man in zwei Gruppen unterteilen: Analytisch und summarisch.

    Analytische Methoden beschreiben den Bezug zu den Tätigkeiten am Arbeitsplatz, bei den summarischen Methoden wird anhand von Zahlen der Personalbedarf analysiert.

    Summarische Methoden:

    • Analogie: Hier bedient man sich der Bedarfsplanung einer anderen Abteilung. Der Ansatz: Man berechnet den eigenen Personalbedarf nicht selbst, sondern geht davon aus, dass eine Abteilung mit ähnlichen Aufgaben ungefähr dieselbe Anzahl Mitarbeiter benötigt. Generell kann dies als Grundlage gesehen werden, allerdings ist zu klären, ob genügend Vertretungen mit entsprechendem Know-how vorhanden sind, um Ausfälle abzufangen.

     

    • Leitungsspanne: Bei dieser Methode stellt das Verhältnis von Führungskraft zu Personal die Basis dar. Es gibt Richtwerte (Schlüsselzahlen) in den Unternehmen, für wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft zuständig sein kann, dass ein optimaler Arbeitsablauf gewährleistet ist. Hier spricht man von einer Führungsspanne: Die Leitung von Mitarbeitern ist nur begrenzt möglich. Wichtig ist, die individuellen Erfordernisse zu berücksichtigen: Die Leitungsspanne kann nicht auf jede Abteilung im selben Verhältnis angewendet werden.

     

    • Schlüsselzahlen: Basis dieser Berechnungsmethode sind allgemeine Schlüsselzahlen. Diese kennt man zum Beispiel aus dem pädagogischen Bereich (Betreuungsschlüssel im Kindergarten etc.). Adaptiert man dieses Verhältnis 1:1 in die Abteilung, so besteht die Gefahr, dass man unwirtschaftlich arbeitet, da Kompetenzen nicht voll ausgeschöpft oder einzelne Personen aufgrund der Arbeitsmenge überlastet werden.

     

    • Statistik: Hier werden betriebswirtschaftliche Zahlen zu Grunde gelegt. Es gilt zu berechnen, wie viele Mitarbeiter – gemessen am Umsatz – im Unternehmen benötigt werden. Da hier Zahlen genommen werden, die nicht mehr aktuell sind (z. B. Umsatz des letzten halben Jahres), kann diese Zahl schnell verfälscht sein und keine gute Berechnungsbasis für den künftigen Personalbedarf mehr bilden.

    Analytische Methoden:

    • Laufzettelmethode: Hier wird von den Mitarbeitern selbst ermittelt, welches Projekt wie viel Zeit in Anspruch genommen hat. Die Grundlage hierbei: Jedes Projekt bzw. Thema bekommt einen eigenen Laufzettel und jeder involvierte Mitarbeiter notiert, wie lange an diesem gearbeitet wurde.

     

    • Analytisches Schätzverfahren: Durch diese Vorgehensweise wird die analytische mit der summarischen Methode vereint. Die vorhandenen Aufzeichnungen (Bearbeitungszeiten etc.) werden der persönlichen Einschätzung der Mitarbeiter gegenübergestellt. Der Vorteil hierbei ist, dass man Fehleinschätzungen leichter vermeiden kann, da aus beiden Verfahren profitiert und aufgebaut wird.

     

    • Selbstaufschreibung: Die Selbstaufschreibung gestaltet sich sehr ähnlich zur Laufzettelmethode, aber mit dem Unterschied, dass hier der Fokus auf den einzelnen Mitarbeiter gelegt wird. Jeder notiert, welche Aufgabe wie viel Zeit in Anspruch nimmt. Ein kleiner Nachteil, der entstehen kann, ist, dass es nicht realitätsgetreu aufgezeichnet wird. Allerdings bietet dieses Verfahren den großen Vorteil, dass der einzelne Mitarbeiter involviert ist.

     

    • Zeitaufnahme: Diese Methode ist ähnlich der Laufzettelmethode und Selbstaufschreibung. Auch hier wird notiert, welche Tätigkeit wie viel Zeit in Anspruch nimmt. Allerdings wird diese Beobachtung von einer außenstehenden Person – manchmal auch durch externe Firmen – durchgeführt, um Einspar- oder Erweiterungspotenziale einzuschätzen.

    Bedeutung: Warum ist die Personal­bedarfsplanung wichtig?

    Die Personalbedarfsermittlung ist ein wichtiges Instrument für die Personalentwicklung und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen: Kann ein Unternehmen nicht die benötigte Anzahl an Personal zum geforderten Zeitpunkt einsetzen, sinken Effizienz und Produktivität.

    Die Personalbedarfsermittlung sichert die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens. Durchgeführt werden sollte sie sowohl für die operative (kurzfristiger Planungshorizont) als auch für die strategische Personalplanung (langfristiger Planungshorizont).

    Rechenbeispiel für Personalbedarfsplanung

    Wir gehen davon aus, dass Ihr Unternehmen ein neues Produkt herstellen möchte und dazu eine neue Abteilung aufbauen muss.

    Folgende Ausgangssituation haben wir: Es sollen 4.000 Schreibtische hergestellt werden. Die Herstellung eines Schreibtisches dauert 3 Tage. Es gibt bisher 35 Mitarbeiter, die 40 Stunden an 5 Tagen pro Woche arbeiten, also eine Tagesarbeitszeit von 8 Stunden vorweisen.

    Es werden folgende Formeln herangezogen:

    1. Einsatzbedarf = (Menge x Zeit) / Regelarbeitszeit
    2. Verteilzeitfaktor = (Fehlzeiten x 100) / reale Arbeitstage
    3. Reservebedarf = Einsatzbedarf x Verteilzeitfaktor / 100
    4. Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf
    5. Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Personalbestand

    Einsatzbedarf

    Begonnen wird mit dem Einsatzbedarf, da dieser wichtig für die weitere Berechnung ist:

    Einsatzbedarf = (Menge x Zeit) / Regelarbeitszeit

    Einsatzbedarf = (4.000 Schreibtische x 3 Tage x 8 Stunden) / (52 Wochen x 40 Stunden)

    Einsatzbedarf = 96.000 / 2.080 = 46,2 Mitarbeiter

     

    Verteilzeitfaktor

    Im zweiten Schritt wird der Verteilzeitfaktor ermittelt. Verteilzeitfaktor schließt alle Faktoren ein, die eine Produktion verzögern oder verhindern.

    Man beginnt mit den Fehlzeiten, heruntergebrochen auf einen Mitarbeiter.

    15 Krankheitstage + 30 Urlaubstage + 9 Feiertage + 5 Spontanpausen + 5 Besprechungen

    Fehltage = 15 + 30 + 9 + 5 + 5 = 64 Tage

    Berücksichtigt werden müssen auch die Wochenenden, dies ergibt 104 weitere Tage, also kommt man auf folgende reale Arbeitstage: 365 – 104 – 64 = 197 Tage.

    Nun kann man den Verteilzeitfaktor berechnen:

    Verteilzeitfaktor = (Fehlzeiten x 100) / reale Arbeitstage

    Verteilzeitfaktor = (64 x 100) / 197 = 32,4%

     

    Reservebedarf

    Im dritten Schritt lässt sich der Reservebedarf einfach ermitteln:

    Reservebedarf = Einsatzbedarf x Verteilzeitfaktor / 100

    Reservebedarf = 46,2 x 32,4 / 100 = 15 Mitarbeiter

     

    Bruttopersonalbedarf

    Im vorletzten Step berechnet sich der Bruttopersonalbedarf:

    Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf

    Bruttopersonalbedarf = 46,2 + 15 = 61,2 Mitarbeiter

    Da es keine geteilten Angestellten gibt, muss hier gerundet werden.

    Nettopersonalbedarf

    Nun sind wir am Ende der Rechnung. Wir gehen davon aus, dass von den bisherigen 35

    Mitarbeitern zwei in die neue Abteilung wechseln könnten.

    Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf – Personalbestand

    Nettopersonalbedarf = 61 – 2 = 59 Mitarbeiter

    • Ihr Unternehmen müsste 59 neue Mitarbeiter einstellen, um die neue Abteilung aufbauen zu können.
    Footer Line